多品牌、多系列運作在家居建材行業(yè)尤其是家具行業(yè)似乎是一件再普通不過的事情，一個年銷量只有幾千萬的企業(yè)同時運作幾個品牌的情況很常見。從正常的市場營銷角度考慮這并非是一件好事，因為做市場需要聚焦，毛主席也說過“用一個拳頭打人”，資源分散使用對于非市場領(lǐng)導品牌存在很大的弊端，有可能哪個品牌哪個系列都不能發(fā)展。但如果在特殊的市場時期，或現(xiàn)有品牌、系列遇到瓶頸的時候繼續(xù)開發(fā)新品牌、新系列也確實是企業(yè)管理者和營銷經(jīng)理增加銷量的一個辦法。

企業(yè)多品牌或多系列運作一般都是獨立店面分開操作，這樣的好處是利用品牌與系列的互補組合多開店，抓不同需求的消費者，這也基本符合企業(yè)創(chuàng)造多品牌多系列的初衷。

1、品牌定位、市場定位差異化，形成互補，而非干擾。

既然是多品牌或多系列運用，各品牌和系列間的品牌定位和市場定位就必須要高度差異化，每個品牌和系列涵蓋不同的潛在客戶群體。如楷模居品旗下有楷模100、大普、大術(shù)、拿鐵等幾個品牌，這些品牌的產(chǎn)品和消費者定位是完全不一樣的；慕思旗下有慕思360、慕思凱奇等幾個不同定位的產(chǎn)品系列；歐派集團旗下也有歐派櫥柜、歐派衣柜、歐派衛(wèi)浴、歐派吊頂、歐派壁紙、歐派木門等幾個系列，這些系列本身在產(chǎn)品就是差異化，也都是獨立門店經(jīng)營。

2、不同品牌與系列分開操作，各建各自店面。

建立多品牌多系列的直接目的就是充分占領(lǐng)市場，各建店面的情況有以下兩種，第一種、以風格和產(chǎn)品等為差異化的品牌和系列一般會同時出現(xiàn)在同一賣場，但店面分開操作，如上述的慕思、楷模和歐派；兩個系列或品牌之間價格差異不是很高的也會出現(xiàn)在同一賣場，如米蘭家居的高端系列和中端系列在廣州琶洲紅星美凱龍都有店面。第二種、以價格為主要差異的品牌或系列根據(jù)市場級別分布。如科寶博洛尼櫥柜分家后，博洛尼櫥柜只做高端賣場和市場，基本集中在一線城市，二線城市很少見，而科寶櫥柜在一線賣場和城市很少，基本集中在二、三線市場；米蘭家居客餐廳建立兩個系列后，高端系列只在一線市場布局，計劃開店數(shù)量為100家左右，中端系列除在一線城市布局外，重心下沉到三、四線市場，主要開發(fā)地縣級城市。

企業(yè)在建立多個品牌與系列后，必須對市場進行細分，不同定位進入不同市場，這樣才能通過多開店提升自己的銷量。

3、多品牌與系列相互支撐，相互合作。

對于在同一賣場與市場的多個系列或品牌肯定是互補關(guān)系，不管是同一經(jīng)銷商操作還是幾個經(jīng)銷商操作，企業(yè)必須協(xié)調(diào)之間的關(guān)系，讓多個品牌與系列相互支撐、互相合作，實現(xiàn)資源的共享。

在開店的同時，營銷經(jīng)理還需要特別關(guān)注關(guān)店的數(shù)量，一個已有專賣店的關(guān)閉所造成的品牌和銷量影響將是巨大的。筆者也曾發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)一年新開專賣店數(shù)量為二十幾家，但關(guān)店的數(shù)量卻達到了十家之多，這樣的不僅浪費了企業(yè)的巨大資源，對市場的負面影響也會不斷傳播并長期存在，所以對于營銷經(jīng)理而言新、老專賣店必須要兩手抓，兩手都要硬。